Alle Jahre wieder – die Mitarbeitergespräche

Leistungsbewertung im Wandel

Spaß beiseite. Über wenig haben Personaler in den letzten fünf bis acht Jahren so intensiv diskutiert, wie über die Frage, ob und wie man Leistung bei Mitarbeitern bewerten kann oder soll. Sind Zielvereinbarungen überhaupt ein sinnhafter Beitrag zu Mitarbeiterentwicklung und Leistungsbewertung von Mitarbeitern? Die Diskussionen waren häufig kontrovers. Deutlich geworden ist immer eines: Viele Unternehmen sind sich der Problematik bewusst und suchen nach Lösungen.

Leistungsbeurteilungen sind heftig umstritten

Zu behaupten, Leistungsbeurteilungen wären unbeliebt, ist eine maßlose Untertreibung. Accenture kam bereits 2016 in einer Studie, in welcher 2.100 Führungskräften und Mitarbeitern in elf Ländern befragt wurden zu folgendem Ergebnis: Fast zwei Drittel (65 Prozent) der befragten Mitarbeiter meinten, dass die derzeitigen Beurteilungen ihre Leistung weder akkurat noch objektiv widerspiegeln. 89% der Befragten waren der Auffassung, dass sich Ihre Leistungen mit einer anderen Form der Leistungsbeurteilung verbessern würden. Dabei herrscht überwiegend die Meinung vor, dass traditionelle Rankings und Ratings bei der Bestimmung von Bonuszahlungen oder Prämien in der Zukunft weiter eine Rolle spielen sollten (92% Führungskräfte und 89% der Mitarbeiter).

Zielvereinbarungen haben als „Goldene Lösung“ ausgedient

Hatten wir Personaler in den Nuller-Jahren noch gedacht, mit Zielvereinbarungen so etwas wie den Heiligen Gral der Personalentwicklung gefunden zu haben, mussten wir auch hier in den letzten Jahren feststellen, dass auch sie nicht alle Hoffnungen erfüllen. Laut einer Deloitte-Studie aus dem Jahr 2019 ist das Performance Management – zu dem auch die Zielvereinbarungen zählen – vielleicht das am wenigsten beliebte HR-Thema in Organisationen. Dabei ist eines auch hier vollkommen unstreitig: ein guter Performance-Management-Prozess erhöht den Unternehmenserfolg signifikant. Ein Beispiel, das auf Xing dargestellt wird, zeigt dies: Spätestens mit der Entkopplung des individuellen Bonussystems von der Zielvereinbarung hin zur subjektiven Bewertung individueller Leistungen bei Bosch ist ein Trend eingetreten, in welchem Unternehmen die bonusrelevante Zielvereinbarung immer mehr in Frage stellen. Neu für mich war die Aussage, dass Zielvereinbarungen bei komplexen Tätigkeiten weniger hilfreich sind als bei einfachen Aufgaben.

Neue Ansätze

Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich einig sind, dass eine Leistungsbewertung durchaus sinnvoll ist, dann sind neue Ansätze wichtig, um das Thema auf eine andere Ebene zu heben. In dem Xing-Artikel wird etwa dargelegt, dass die Bewertung zu einer Person im Normalfall eine höhere Abweichung zwischen Selbsteinschätzung und Bewertung durch die Führungskraft hat, wenn die Führungskraft die Bewertung gegenüber dem Mitarbeiter nicht begründen muss. Spannend finde ich auch die Erkenntnis, dass die Abweichungen in der Bewertung zwischen Selbsteinschätzung der Person und Führungskraft höher sind, als wenn verschiedene Führungskräfte eine Person bewerten, oder wenn verschiedene Kollegen eine Person bewerten sollen.

Diese Ergebnisse machen deutlich, wie wichtig das Feedback anderer (in diesem Fall der Kollegen des Mitarbeiters) für eine Gesamtsicht ist. Wenn die Führungskraft sich immer nur mit ihrer Peergroup austauscht, entsteht ein unvollständiger Blick auf die Person. Die Einbeziehung von Kollegen der betroffenen Person ermöglicht einen umfassenderen Blick.

Weitere Ansätze liefert Jonathan Pearce von Deloitte in einem Interview. Er sieht verschiedenste Unternehmen gerade in einer Situation, in welcher Sie ihre Leistungsbewertungspraktiken um agilere Zielsetzungen und mehr Echtzeitbewertungen erweitern. Er schlägt vor:

• Etablieren Sie einen agileren Ansatz zur Zielsetzung mit der Möglichkeit, Ziele als Reaktion auf sich ändernde Geschäftsanforderungen zu überarbeiten.
• Integrieren Sie mehr Transparenz in Ziele – und deren Fortschritt – innerhalb und zwischen Teams, um potenzielle Überschneidungen zu vermeiden und sich gegenseitig beim Erreichen von Zielen zu unterstützen.
• Beiträge zu vereinbarten Zielen anerkennen und belohnen, um Beitrag und Wirkung zu feiern.

Bei der Bewertung einer Leistung schlägt er vor, stärker auf die Auswirkungen der Leistung zu achten. So könnten beispielsweise Entwickler weniger an der Anzahl der Codelines oder entwickelten Apps gemessen werden, sondern eher an der Zufriedenheit der Endanwender mit ihrer Entwicklung.

Kreativität und Austausch sind gefragt

So sehr wir es uns auch wünschen, es gibt augenscheinlich noch immer keinen Königsweg in den angesprochenen Themen. Stattdessen muss jedes Unternehmen für sich den besten Weg finden. Hilfreich hierbei sind die neuen Ansätze aus unserer Sicht aber auf jeden Fall.

Sehen Sie sich die Rollen in Ihrem Unternehmen daraufhin an, ob sie eher mit einer Leistungsbewertung oder einer Zielvereinbarung unterstützt werden können. Sieht Ihr Tarifvertrag eine Leistungsbeurteilung zwingend vor, dann erliegen Sie nicht der Versuchung, tarifvertraglich ermöglichte Durchschnittszahlungen anstelle von ehrlichen Leistungsbeurteilungen zu nutzen. Entwickeln Sie vielmehr kreative Ansätze, wie Sie die Auswirkungen der Ergebnisse einer Tätigkeit beschreiben und dann auch bewerten können. Nutzen Sie auf jeden Fall die Möglichkeit, auch Bewertungen von Kollegen und Kolleginnen mit einzubeziehen.

Halten Sie Ziele und Zielvereinbarungen flexibel und halten Sie Führungskräfte dazu an sich auch unterjährig regelmäßig mit den Mitarbeitern auszutauschen – ich weiß, ein hehres Ziel. Unterstützen Sie Führungskräfte, indem Sie ihnen technische Hilfsmittel an die Hand geben, in denen sie einfach und schnell solchen Austausch festhalten können.

Lassen Sie Transparenz walten. Mir ist sehr bewusst, dass wir in Deutschland dazu neigen auch Ziele als „höchstpersönliches Gut“ zu betrachten. Lassen Sie uns in eine Kultur finden, in der Ziele eher als „unternehmensrelevantes Gut“ betrachtet werden und in der wir die Mitarbeiter auffordern, sich offen über die Ziele auszutauschen.

Technische Unterstützung

SuccessFactors liefert Ihnen zu diesen Ideen und Ansätzen mittels Komponenten wie SAP SuccessFactors Performance and Goals oder auch dem SAP SuccessFactors Continous Performance Management eindrucksvolle Tools, um diesen Prozess zu unterstützen. Technik ist nicht die Lösung, aber Technik unterstützt Sie auf diesem Weg. Mit der SAP SuccessFactors Suite haben Sie eine hochintegrierte Talentmanagement Suite zur Verfügung, in der insbesondere Themen wie wechselnde Ziele, unterjährige Gespräche oder das Einholen von Feedback durch Dritte einfach und flexibel möglich sind.

Sie wollen mehr über SuccessFactors erfahren? Sie haben Fragen, oder Sie finden das ist alles völlig anders? Dann lassen Sie uns gerne in Kontakt kommen. Sie erreichen mich immer über michael.kleine-beckel@team-con.de.